【盤點】盤點我國醫藥營銷成功模式六大典型
日期：2015/1/30
我國醫藥營銷行業已存在多年，經歷了“摸著石頭過河"階段的混亂不堪到“頂層設計"階段的戰略模式構建，儼然是一部中國改革開放的濃縮史。營銷模式也是不斷的變化，其中有多種典型值得我們去借鑒學習，下面我們就我國醫藥營銷成功模式的6大典型進行盤點，希望對你有所啟發。
哈藥模式：密集廣告強勢拉動，大普藥取得大成
2000年，哈藥集團砸出12億元的廣告費，實現銷售收入64億元，居全國醫藥行業第一位。在無數廣告密集的狂轟爛炸之下，在媒體和消費者的議論聲討之中，哈藥集團和哈藥模式被人們記住了。
為了超越同質化的產品競爭、釋放過剩的產能，維系企業和社會的穩定，哈藥集團確立了“使經營能力大于生產能力"的指導思想。正是在這種思想的指導下，加之當時的媒體費用還比較低廉，投入1000萬，就能實現大面積轟炸，投入上億元，消費者只有關掉電視才能躲過廣告，內外部因素的交織，從而誕生了以密集廣告強勢拉動大普藥銷售的哈藥模式。10余年來哈藥集團一直穩居中國醫藥百強榜前列足以證明這一點，蓋中蓋、嚴迪、護彤、三精等品牌也早已深入中國百姓的心智。
現如今，再依靠密集廣告強勢拉動普藥銷售的模式已經難以復制和維系，首先是媒體費用不斷高企，巨額投放費用早已換不來大面積廣告覆蓋，其次是數個同類競品在終端實施高毛利攔截策略，使得廣告品種在終端聲勢漸微。目前，哈藥集團已經開始戰略調整，結果如何，我們拭目以待。
修正模式：傳播精準，高額空間，人海戰術
修正藥業在推出第一個明星單品斯達舒時，胃藥市場早已是高手如林，在三九胃泰、麗珠得樂、胃炎平、嗎叮啉等當時響當當的品牌面前，修正藥業選擇在線上和線下同時展開了犀利的攻勢。
相比哈藥模式的廣告大面積狂轟亂炸，修正在品牌傳播上相對要聚焦和精準得多。一是媒體選擇上相對聚焦，主要集中在央視和重點衛視，達到了傳播沖擊力強，可信程度高的目的;二是精準定位疾病癥狀，做到了癥狀清晰化，胃痛、胃脹、胃酸，就用斯達舒，簡潔有力直接對應消費需求，形成強大的購買指令。
同時，修正藥業在線下實施了強大的人海戰術，隊伍迅速擴大到上萬人，并給予銷售團隊高額的利潤空間，極大地調動了各級渠道鏈條的積極性，強有力的組織保障和豐厚的激勵機制，使得修正斯達舒快速的全國市場全面鋪開，配以線上凌厲的廣告攻勢，修正斯達舒一下子攻克了胃藥市場的半壁江山。
修正藥業在斯達舒身上嘗到甜頭后，迅速將這種癥狀突出、高額空間、人海戰術的營銷戰略模式，復制到后來推出的唯達寧、消糜栓、肺寧顆粒、修修愛等幾個品種上，并都取得了不錯的市場業績。
近年來，面對降低藥價的政策壓力，以及不斷高企的人員成本，修正藥業也在適時調整營銷模式，并在產品戰略上向保健食品、保健飲料等方面不斷擴張。
揚子江模式：產品集群進醫院、同鄉隊伍高返利
與大多數本土醫藥企業相比，揚子江藥業是一家比較專注的企業，專注于產品集群的打造和醫院終端的開拓，這種專注甚至在相當長的一段時間內，抵制住了多元化和資本市場的誘惑，最終使其榮登中國醫藥百強榜首。
“一攬子產品群策略"使其可以通過打包的方式與醫院進行談判，為企業贏得了巨大的市場占有率和口碑，同時，其中的利潤型產品則為企業賺取了高額的利潤回報。
揚子江模式最為外界稱奇的就是其由泰州同鄉組成的營銷隊伍以及激勵機制。利用鄉情紐帶及利益共享機制，極大地調動了銷售人員的積極性，使其將公司的銷售任務當自己的事業來做。在企業提供給醫院高出行業3倍之多的返利政策及強大的政府公關能力的掩護之下，這支隊伍一路長驅直入，不斷攻克省、市、縣三級醫院甚至鄉鎮醫院，最終將揚子江藥業抬進了百億級俱樂部。
揚子江模式取得了巨大的成功，但其本身的灰色氣質也廣受詬病，一度被上升到道德批判的高度。隨著國家政策的不斷緊縮，特別是反商業賄賂、招標、降價，對創新藥品的扶持等對揚子江沖擊極大，有報道指出，在國家強行降低藥價幾個月內，企業一下子就蒸發了近8億的銷售額。
面臨監管越來越嚴，藥價越來越低的大勢，揚子江模式的不可持續性也越發凸顯。與此同時，我們也看到，近年來揚子江藥業明顯加大了自主科技產品的研發以及OTC產品的推廣力度。變!已經成為揚子江藥業的堅定選擇。
江中模式：大廣告打造OTC大品牌，渠道終端精耕細作
OTC大產品，大廣告，是眾多醫藥企業采用的營銷模式，但江中制藥無疑是最成功的。草珊瑚含片的廣告，使“江中"品牌深入人心，2002年又通過電視廣告重磅出擊，使江中健胃消食片的知名度和占有率不斷攀升，緊隨其后的是江中亮嗓的娛樂化營銷和初元的針對術后病人的精準廣告定位，都在業界產生了極大的影響力。
在大力做好品牌傳播及維護的同時，江中制藥在渠道終端實施精耕細作策略。2004年通過深度分銷，協議二級商的數量急劇擴大的2000家左右，同時不斷加強第三終端的營銷力度，使公司銷售終端向新的市場進一步延伸。
并通過終端維價、產品陳列、終端包裝、打擊仿冒品等措施，使終端面貌發生了革命性的改變，從而建立了良好的渠道和終端秩序，極大地提升了渠道商和終端的滿意度，使得江中制藥的OTC產品和保健品不斷大放異彩!
OTC產品及保健品，具有類快消品的特征，其本質是消費者自主購買，品牌知名度決定成交率。通過大廣告樹立大品牌，通過渠道終端精耕細作實現良好的渠道管控，是看似簡單卻是最為穩健最為有效的營銷模式，江中制藥已經做到了爐火純青的地步。目前包括東阿阿膠和云南白藥在內的眾多醫藥企業也都走這一條道路，并都取得了驕人的成就。
蜀中模式：第三終端遍地開花，大普藥規模化低成本
蜀中藥業成立之初，即根據企業自身的產品實際情況，將目光對準了以廣闊的農村市場為主力戰場的第三終端。2003年，企業提出了“普藥精做"的口號， 2005年蜀中藥業銷售額超過8億元，其中30%以上是在農村市場取得的。當年，阿莫西林膠囊占該品種全國市場的3成以上，氨咖黃敏膠囊、板藍根顆粒、氯芬黃敏片等普藥品種的銷量也居全國第一。
在第三終端遍地開花的營銷戰略指導下，蜀中藥業一方面與安徽華源、湖北九州通等達成戰略合作，一方面積極與縣一級醫藥公司建立新型工商聯盟，利用其現有渠道和豐富的經驗對農村醫藥市場進行深度開發，確保了蜀中藥業對第三終端的廣泛覆蓋。
在蜀中領軍人安好義“價低一分就離市場更近一步"的思想指引下，規模化低成本成為蜀中模式的關鍵。為嚴格控制成本，蜀中藥業建立了板藍根種植基地，采用“公司+農戶"的生產模式，極大的降低了采購費用。
同時，企業不斷擴大生產能力和提高生產效率，相繼建成了年產130億粒的中國最大的空心膠囊生產線，其產量目前穩占中國膠囊市場的十分之一，僅此一項，膠囊劑生產成本即下降20%，每年節約成本費用500萬元。
隨著國家基本藥物目錄的實施以及新農合參保范圍和人數的不斷擴大，第三終端的市場容量還將持續增長。但受于低價中標的掣肘，去年爆發的“蜀中事件"也為蜀中模式投下了一道陰影，蜀中藥業能否一如既往的在第三終端高歌猛進，還有待于時間的檢驗。(隨著蜀中事故的出現，這個模式現在看來得重新思考了)
楊森模式：處方藥與OTC并重，學術推廣和品牌傳播雙舉
西安楊森在皮膚科、精神病、抑郁癥、腫瘤和血液疾病等領域都有非常優秀的處方藥。在處方藥的推廣上，西安楊森通過自主研發或銷售許可轉讓等多種方式，引進了多個領域的新藥，加大國內產品研發與臨床試驗的同步力度，縮短新藥在中國市場與國際市場上市的時間差，專門組建以處方藥運營見長的國際化團隊加強醫院終端的建設。
同時，積極實施“讓每一個中國醫生了解西安楊森產品”的學術推廣工作，通過召開各種產品的座談會、宣講會、研討會，面對面地向醫務人員，特別是有處方權的中青年醫生進行宣傳。比如在推廣皿治林產品時，就特別邀請了北京、上海的4名國內知名教授，在上海、廣州、烏魯木齊等40多個城市舉行巡回演講，全國有近4000名醫生聆聽了專家的學術演講。
對OTC品牌產品的打造，西安楊森更是巨資投入，不遺余力，在線上實現了央視、各大衛視、網絡、戶外媒體、行業媒體的全方位高強度的廣告覆蓋，使各大OTC品牌在中國消費者的心智中樹立了良好的口碑。
在線下堅持以國有商業企業為主渠道的銷售策略，并對大客戶實現價格優惠，對付款及時者實行現金折讓的銷售政策。與各級渠道商建立了互惠互利、相互依賴的新型伙伴關系，極大的調動了渠道商的主動性和積極性。
處方藥與OTC并重，既為西安楊森賺取了高額的利潤，又為其提供了豐厚的現金流，加之中國醫藥市場持續高增長的行業大勢，近年來，對其總部而言，西安楊森在亞太地區的地位越來越重要，也受到總部更多的關注和支持。這個本土化最為成功的外資藥企，在今后的征程中，必定以其專業、穩健的姿態，繼續在中國醫藥市場上大行其道。
信息來源：當代醫藥市場
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